Проект находиться в стадии разработки
Все вопросы можно задать: @Horosheff
Правила бизнеса эпохи палеолита
Как эффективно управлять людьми без лишних усилий
Петр Ткачев
Автор и редактор в проекте «Ход матрёшки»
Как управлять людьми без лишних усилий — если не считать собственную умственную работу? Копнём поглубже и попробуем разобраться. Одними гипотезами сыт не будешь, поэтому мы снова возьмёмся за лопаты психологов и нейробиологов. Они даже уткнутся в слой палеолита (лопаты, конечно же). Но обо всём по порядку.
Автор статьи:
Учёные давно заметили закономерность: социальная группа стремится усреднить тех, кто в ней состоит — от таланта до паршивой овцы, — выдавливая непокорных. Со временем все, кто упирался головой в потолок, опускаются до устоявшейся середины, чтобы оставаться в “стае”. (Помашем рукой нашему стадному инстинкту.) И увы, чем больше в группе слабых звеньев, тем эта “норма” ниже по уровню.
Поэтому толпа свеженабранных (но малооплачиваемых) лентяев куда опаснее одного высокооплачиваемого профи. Со временем даже старожилы, костяк компании, начинают задумываться, меланхолично наблюдая за новобранцами: “А что, у нас так можно? Зачем я тогда напрягаюсь?”. И однажды что-то щёлкает в их сознании, снижая градус ответственности за качество работы. Но это не их вина: так психика нейтрализует ощущение диссонанса с окружающим миром и позволяет нам оставаться частью социума.
Увы, некоторые работодатели не осознают этого в погоне за количеством и дешевизной. Набирают тех, кто думает пяткой левой ноги — и им так нормально. А затем приходит какой-нибудь классный специалист, готовый покорять эвересты, а они ему: “Забей, у нас все делают вот так”. Его социальное “я” печально констатирует: “Буду прыгать выше голов, меня не поймут”. А изгнание из племени в нашем сознании — это смерть. Ещё со времён палеолита. Может, он и повысит общую норму, но, скорее всего, большинство перетянет канат на себя.
Поэтому толпа свеженабранных (но малооплачиваемых) лентяев куда опаснее одного высокооплачиваемого профи. Со временем даже старожилы, костяк компании, начинают задумываться, меланхолично наблюдая за новобранцами: “А что, у нас так можно? Зачем я тогда напрягаюсь?”. И однажды что-то щёлкает в их сознании, снижая градус ответственности за качество работы. Но это не их вина: так психика нейтрализует ощущение диссонанса с окружающим миром и позволяет нам оставаться частью социума.
Увы, некоторые работодатели не осознают этого в погоне за количеством и дешевизной. Набирают тех, кто думает пяткой левой ноги — и им так нормально. А затем приходит какой-нибудь классный специалист, готовый покорять эвересты, а они ему: “Забей, у нас все делают вот так”. Его социальное “я” печально констатирует: “Буду прыгать выше голов, меня не поймут”. А изгнание из племени в нашем сознании — это смерть. Ещё со времён палеолита. Может, он и повысит общую норму, но, скорее всего, большинство перетянет канат на себя.
ЧТО ДЕЛАТЬ? Следить за микробиомом компании. Вовремя обнаруживать “вредителей”, понижающих желаемую норму качества. Повышать средний показатель за счёт найма сотрудников, способных держать планку на заданном вами уровне.
Незолотая середина
Но есть и позитивное “инфицирование”. Пример — ближайший спортзал в вашем городе. Казалось бы, хочешь подтянуть физическую форму — стой в планке по утрам на прикроватном коврике, зачем тратиться на абонемент? Но людьми движет именно желание стать частью команды стройных и подкачанных, потому что в коллективе проще себя мотивировать и добиваться результатов.
Этот феномен объясняется действием зеркальных нейронов*, которые помогают нам познавать мир и встраивать новые модели восприятия. Они как бы отзеркаливают происходящее: берут увиденный ими образец (скажем, бодибилдера со штангой), приносят его в ваше сознание (берите попкорн, сейчас будет кино) и проигрывают ту же сцену — только с вами в главной роли. Как? Просто активируя участки мозга, отвечающие за те же процессы. Поэтому в спортзале мы не только прокачиваем мышцы тела, но и своё самоопределение “я спортсмен”. Короче, входим в зал обычным клерком, а выходим из него суперменом. “Ещё не Халк, но на Человека-паука уже тяну”.
*Если интересно “покопаться” в зеркальных нейронах, рекомендуем книгу нейробиолога и доктора медицинских наук Марко Якобони “Отражаясь в людях. Почему мы понимаем друг друга”.
И эту врождённую способность к имитации можно с тем же успехом использовать в бизнесе, заражая людей настроем, ценностями и целью. Почитайте нашу статью об Илоне Маске: он отточил этот навык. Вспомните Мартина Лютера Кинга и его уверенный, полный силы голос: “У меня есть мечта!” Или вам ближе Стив Джобс, вдохновивший миллионы?
Правда, заразить другого можно лишь тем, что ему созвучно. Иначе его зеркальные нейроны не возьмут предложенную киноленту в проектор мышления, и он просто проигнорирует ваш пламенный порыв. Поэтому ещё во время найма позаботьтесь о том, чтобы ваши ценности как минимум соприкасались краями с будущими коллегами.
Кстати, у нас есть курс “Эффективный найм”, где мы рассказываем, как не ошибиться с выбором сотрудника.
И неплохо было бы посмотреть в зеркало и искренне ответить себе на вопрос: “А тебя бы я нанял? Почему?” Список ваших сильных сторон — это то, что вы будете транслировать вовне. Список недостающих качеств — то, чем было бы неплохо “привиться” от коллег, которые ими обладают. В конце концов, мы учимся всю жизнь.
ЧТО ДЕЛАТЬ? Транслировать свои сильные стороны, заражая ими коллектив. В идеале устраивать такие эмоциональные эпидемии не в одиночку, а в тандеме с коллегами, прокачавшими важные для вашего бизнеса качества и “суперспособности”.
Этот феномен объясняется действием зеркальных нейронов*, которые помогают нам познавать мир и встраивать новые модели восприятия. Они как бы отзеркаливают происходящее: берут увиденный ими образец (скажем, бодибилдера со штангой), приносят его в ваше сознание (берите попкорн, сейчас будет кино) и проигрывают ту же сцену — только с вами в главной роли. Как? Просто активируя участки мозга, отвечающие за те же процессы. Поэтому в спортзале мы не только прокачиваем мышцы тела, но и своё самоопределение “я спортсмен”. Короче, входим в зал обычным клерком, а выходим из него суперменом. “Ещё не Халк, но на Человека-паука уже тяну”.
*Если интересно “покопаться” в зеркальных нейронах, рекомендуем книгу нейробиолога и доктора медицинских наук Марко Якобони “Отражаясь в людях. Почему мы понимаем друг друга”.
И эту врождённую способность к имитации можно с тем же успехом использовать в бизнесе, заражая людей настроем, ценностями и целью. Почитайте нашу статью об Илоне Маске: он отточил этот навык. Вспомните Мартина Лютера Кинга и его уверенный, полный силы голос: “У меня есть мечта!” Или вам ближе Стив Джобс, вдохновивший миллионы?
Правда, заразить другого можно лишь тем, что ему созвучно. Иначе его зеркальные нейроны не возьмут предложенную киноленту в проектор мышления, и он просто проигнорирует ваш пламенный порыв. Поэтому ещё во время найма позаботьтесь о том, чтобы ваши ценности как минимум соприкасались краями с будущими коллегами.
Кстати, у нас есть курс “Эффективный найм”, где мы рассказываем, как не ошибиться с выбором сотрудника.
И неплохо было бы посмотреть в зеркало и искренне ответить себе на вопрос: “А тебя бы я нанял? Почему?” Список ваших сильных сторон — это то, что вы будете транслировать вовне. Список недостающих качеств — то, чем было бы неплохо “привиться” от коллег, которые ими обладают. В конце концов, мы учимся всю жизнь.
ЧТО ДЕЛАТЬ? Транслировать свои сильные стороны, заражая ими коллектив. В идеале устраивать такие эмоциональные эпидемии не в одиночку, а в тандеме с коллегами, прокачавшими важные для вашего бизнеса качества и “суперспособности”.
Заражай и влавствуй
Что ещё позволяет вашим рычагам влияния работать на полную мощность? Всё верно: совместные встречи, мозговые штурмы, праздники — с нестройным хором “С днём рожденья тебя!” в том числе. То есть общение, лишённое холодной официальности.
Оно позволяет прорваться сквозь наш встроенный иммунитет от чужого мнения. Ведь духовная близость и симпатия активируют особенные области мозга — отвечающие за чувство любви к родителям. И сознание начинает автоматически распознавать людей, с которыми установлен контакт, как “своих”, то есть часть себя.
Попробуйте перенести эту модель отношений в коллектив, и коллеги с большей готовностью примут ваши взгляды на мир. Начнут вас активнее зеркалить, выстроят более качественное взаимодействие внутри компании и будут эффективнее работать наконец, ведь теперь ваша цель — и их тоже.
Как именно посеянные вами ценности и идеи прорастут в новой почве (в чужом сознании), конечно, зависит от совокупности факторов. Но адресата они достигнут. И ваша бизнес-идеология начнёт распространяться естественным путём — как инфекция, только с положительным значением.
А ещё, вы сможете почувствовать и проанализировать атмосферу внутри своего коллектива. И вовремя скорректировать курс, если что-то пойдёт не так.
ЧТО ДЕЛАТЬ? Сблизиться с командой, преодолев барьер холодной вежливости. Позволить коллегам узнать себя как человека — живого, неидеального, настоящего, т. е. такого же, как они. Это увеличит качество взаимодействия внутри команды, и вам будет проще заразить людей своими идеями и ценностями. К тому же вы сможете вовремя отреагировать на изменение психологического климата в компании.
Оно позволяет прорваться сквозь наш встроенный иммунитет от чужого мнения. Ведь духовная близость и симпатия активируют особенные области мозга — отвечающие за чувство любви к родителям. И сознание начинает автоматически распознавать людей, с которыми установлен контакт, как “своих”, то есть часть себя.
Попробуйте перенести эту модель отношений в коллектив, и коллеги с большей готовностью примут ваши взгляды на мир. Начнут вас активнее зеркалить, выстроят более качественное взаимодействие внутри компании и будут эффективнее работать наконец, ведь теперь ваша цель — и их тоже.
Как именно посеянные вами ценности и идеи прорастут в новой почве (в чужом сознании), конечно, зависит от совокупности факторов. Но адресата они достигнут. И ваша бизнес-идеология начнёт распространяться естественным путём — как инфекция, только с положительным значением.
А ещё, вы сможете почувствовать и проанализировать атмосферу внутри своего коллектива. И вовремя скорректировать курс, если что-то пойдёт не так.
ЧТО ДЕЛАТЬ? Сблизиться с командой, преодолев барьер холодной вежливости. Позволить коллегам узнать себя как человека — живого, неидеального, настоящего, т. е. такого же, как они. Это увеличит качество взаимодействия внутри команды, и вам будет проще заразить людей своими идеями и ценностями. К тому же вы сможете вовремя отреагировать на изменение психологического климата в компании.
Воздушно-капельным путём
Присоединяйтесь к нашему сообществу в телеграмме. Не пропускайте наши образовательные статьи Ход Матрёшкой
Подписаться на рассылку:
Хотя индивидуализм в наше время холят и лелеют, мы всё же остаёмся гигантским человеческим племенем. Разве что инстинкты переоделись в амбиции. Но по сути, стремление к карьерному росту — такое же желание стать если не вождём, то главным охотником или шаманом племени.
И получая этот вожделенный статус, как и во времена палеолита, наш мозг так же ликует: “Я эффективен и полезен, я крут!” И его продуктивность взлетает до небес. Конечно, если весть о повышении по службе разносится по всему племени. Победа, которую никто не увидел, ею почти не считается.
Чем не прекрасный инструмент для мотивации коллег? Награждение их новым статусом, благодарность лучшим сотрудникам на всеобщих собраниях, прилюдное восхищение их качествами и т. д.
И пока победитель принимает комплименты, другие потенциальные шаманы, охотники, вожди или крутые собиратели (каждому своё) тоже загораются желанием себя проявить — ведь здесь своих замечают, ценят, продвигают. Как следствие, повышается общая эффективность работы. Бонусом — появляется гордость за племя, частью которого все себя ощущают. А потом энтузиазм сотрудников транслирует вашу идеологию ещё и во внешний мир. Почти сарафанное радио.
ЧТО ДЕЛАТЬ? Использовать заложенное в нас инстинктами стремление получить одобрение племени, продвигая по службе, награждая, отмечая заслуги перед компанией прилюдно. Это повышает общую мотивацию и эффективность. Успех одного служит наглядным примером для зеркальных нейронов другого.
И получая этот вожделенный статус, как и во времена палеолита, наш мозг так же ликует: “Я эффективен и полезен, я крут!” И его продуктивность взлетает до небес. Конечно, если весть о повышении по службе разносится по всему племени. Победа, которую никто не увидел, ею почти не считается.
Чем не прекрасный инструмент для мотивации коллег? Награждение их новым статусом, благодарность лучшим сотрудникам на всеобщих собраниях, прилюдное восхищение их качествами и т. д.
И пока победитель принимает комплименты, другие потенциальные шаманы, охотники, вожди или крутые собиратели (каждому своё) тоже загораются желанием себя проявить — ведь здесь своих замечают, ценят, продвигают. Как следствие, повышается общая эффективность работы. Бонусом — появляется гордость за племя, частью которого все себя ощущают. А потом энтузиазм сотрудников транслирует вашу идеологию ещё и во внешний мир. Почти сарафанное радио.
ЧТО ДЕЛАТЬ? Использовать заложенное в нас инстинктами стремление получить одобрение племени, продвигая по службе, награждая, отмечая заслуги перед компанией прилюдно. Это повышает общую мотивацию и эффективность. Успех одного служит наглядным примером для зеркальных нейронов другого.
Медаль за мамонта
И наоборот — нет ничего страшнее быть прилюдно пристыженным. Этот кнут — самый жестокий после угрозы жизни и здоровью: он деморализует и лишает воли. Социальные эксперименты показали, что даже логические доводы ничто перед страхом быть осуждённым толпой. Получить выговор в кабинете — неприятно, но с кем не бывает. А вот висеть на доске позора — нет уж, лучше поработаю как следует.
Поэтому прилюдно озвучивать чужие ошибки не самый человечный способ. Но как же тогда мотивировать сотрудников их не совершать?
Миллиардер-финансист Рэй Далио советует брать курс не на безупречность, а на постоянное саморазвитие, “создав корпоративную культуру, в которой допустимы ошибки, но недопустимо не учиться на них”. Добавим к этому концепцию взаимопомощи — и получится сплочённая команда, которая работает на результат (с учётом всех вышеперечисленных принципов).
Ведь как ни крути, “вместе мы — сила” не просто красивые слова. Это эволюционный механизм, который позволил нам стать главенствующим видом на планете. И прислушиваясь к голосу инстинктов (и далёкого палеолита), мы учимся выстраивать естественные здоровые отношения, не противоречащие нашей природе.
Поэтому прилюдно озвучивать чужие ошибки не самый человечный способ. Но как же тогда мотивировать сотрудников их не совершать?
Миллиардер-финансист Рэй Далио советует брать курс не на безупречность, а на постоянное саморазвитие, “создав корпоративную культуру, в которой допустимы ошибки, но недопустимо не учиться на них”. Добавим к этому концепцию взаимопомощи — и получится сплочённая команда, которая работает на результат (с учётом всех вышеперечисленных принципов).
Ведь как ни крути, “вместе мы — сила” не просто красивые слова. Это эволюционный механизм, который позволил нам стать главенствующим видом на планете. И прислушиваясь к голосу инстинктов (и далёкого палеолита), мы учимся выстраивать естественные здоровые отношения, не противоречащие нашей природе.
ЧТО ДЕЛАТЬ? Не карать за ошибки, а побуждать учиться на них. Акцентировать внимание на задаче, а не на проблеме. И конечно же, не забывать о силе взаимопомощи и поддержки. Ведь вместе мы — сила.
Вести за собой целое племя — невероятная ответственность. И единой магической формулы не существует. Но у нас есть 12 уроков для заклинателей бизнеса от человека, превратившего маленькую компанию в целый холдинг и уже 12 лет стоящего у его штурвала. Это Наталья Василевская, наш фантастический управляющий.
А в качестве бонуса за то, что вы дочитали до конца — ещё три совета от самой Натальи, которые помогут вам построить здоровые взаимоотношения внутри компании.
А в качестве бонуса за то, что вы дочитали до конца — ещё три совета от самой Натальи, которые помогут вам построить здоровые взаимоотношения внутри компании.
Стая копирует вожака — так было всегда. И в первую очередь лидер задаёт пример своей команде. Если ему что-то не нравится в группе, в которой он находится — это либо происходит по причине “вредителей”, либо ему пора задуматься, какой пример подаёт он сам.
И очень помогает накопленная со временем оргполитика. Если, допустим, вы наблюдаете, что менеджер провалял дурака целый час — никому не звонил, ковырялся в телефоне, — это уже можно включать в оргполитику. У нас в компании, например, есть градация нарушений:
- Преступление не сдержать обещание, данное клиенту. Или быть свидетелем, но промолчать — и т. п.
- Большие нарушения: категорически нельзя красть, обманывать, воровать деньги, расходовать их без согласования с начальством — вроде бы очевидные вещи.
Но чтобы понимать, что допустимо, а что нет, человек должен быть этому обучен — ведь люди приходят совершенно разные: у всех разное воспитание, разный опыт. Не всех мамы учили, что воровать нельзя, или не до всех дошло.
И группу в любом случае приходится воспитывать. Как? Прививая понимание, что можно делать, а что нельзя. Обучать устно (например, собирая их вместе) или письменно. Либо показательным путём — увольнениями, штрафами, своим примером.
И группу в любом случае приходится воспитывать. Как? Прививая понимание, что можно делать, а что нельзя. Обучать устно (например, собирая их вместе) или письменно. Либо показательным путём — увольнениями, штрафами, своим примером.
Резюмируем: Группа копирует лидера, поэтому ему нужно начинать с самого себя — с вопроса, какой пример подаёт он людям.
Резюмируем: Опыт компании со временем накапливается, и из него можно сформировать правила компании. И есть нарушения серьёзные, средние и простительные.
Резюмируем: Людей нужно постоянно обучать — в устном, письменном виде и через показательный пример. Потому что на берегу не все сразу одинаковы. Не все согласны с тем, что можно, а что нельзя.
Наш опыт-вам:
Казнить нельзя помиловать
консультация по маркетингу
записаться
Подпишитесь, чтобы ничего не пропустить
В рассылке «Ход Матрёшкой» собраны лучшие темы бизнес-креативной индустрии